管理行為讀后感

管理行為讀后感（一）

《管理行為》是西蒙的一部重要著作。西蒙說，人們通常把管理當作完成任務的藝術來討論。這種管理理念強調了保證行動深入開展的過程和方法。制定管理原則的目的是讓團隊成員采取一致行動。

但這次討論很少關注行動前的選擇。也就是行動前腰做什么事情。所以這本書主要關注的是導致行動的抉策過程的主題。他認為，管理的本質是決策，決策過程是一個選擇過程。

決策有兩個因素：事實因素和價值因素，這兩個因素包含在所有具體決策中。這一特點決定了決策是為了實現一個特定的目標，而管理的任務應該集中在特定目標下的決策。

西蒙說，他寫這本書是為了向讀者展示如何從組織的決策過程中理解它。

首先是關于決策的兩個要素。西蒙說，決策過程中的兩個要素是事實要素和價值要素。事實元素是對環境及其工作方式的描述。

價值要素是闡述管理者對事物的偏好，以反映事物的判斷程度。簡言之，價值要素是決策腰的目的，而事實要素是決策過程中使用的手段。他認為，決策時一個系統的過程，決策不應孤立，而應相互聯系。

其次是關于程序決策與非程序決策。所謂程序性決策，就是思維方式固定的決策。經過多次實踐，它對應著相應問題形成的解決方案。換句話說，這也是經驗。西蒙認為，對于管理者來說，有意識地培養他們的程序性決策能力是非常重要的。

因為這樣可以節省許多精力和時間。但是，非程序性決策也非常重要，它主要是指個人適應環境的能力。在實際工作過程中，影響決策的各種環境是多變的、不可預策的。如何在不斷變化的現實中做出正確的、創造性的決策，也是對決策者的重要考驗。

因此，作為領導者和決策者，這兩種決策能力應該得到培養和重視。

西蒙認為影響個體決策行為的因素有：①權威。權威賦予了某人有指導他人行為的決策權。

②組織認同，即成員對組織的忠誠。當管理者做出決策時，只有在與組織目標一致的情況下，才能做出合理有效的決策。③信息溝通。

沒有信息溝通，就沒有決策，沒有信息溝通，就沒有組織。一個組織的信息溝通是一個雙向的過程：一方面，它將信息傳遞給決策中心；另一方面，它將信息傳遞到各各方面。

④培訓。組織對成員培訓，以影響成員，使其能靠自己的能力做出滿意的決策。⑤ 效率，組織要求成員在決策時使用最短的路徑和最具成本效益的方法來達到預期的目的。

第四是西蒙提出了溝通問題。他認為，溝通是指將決策前提從一個組織成員傳遞到另一個組織成員的過程，是一種集體影響個體行為的方式。它的主要作用有：

溝通對于組織來說是絕對必要的。在很大程度上，信息溝通方式的有效性也決定了決策制能在整個組織中的分配方式，以及這種職能在組織中應該是什么樣的分配方式。組織中的信息溝通是一個雙向過程。

他部僅包括將命令、建議和情報傳遞給決策中心，還包括將決策從決策中心傳遞給組織的其他部分。信息溝通是一個向上溝通、向下溝通的過程，并最終傳播到整個組織。溝通可分為正式溝通和非正式溝通兩種。

正式的傳播體系主要是指經過精心策劃建立的信息傳播渠道和媒介。例如，正式的傳播媒介包括口頭傳播、備忘錄和信函、文件流通、記錄和報告、手冊等。非正式溝通是圍繞組織成員之間的社會關系建立起來的。

是對于正式信息溝通的補充。非正式信息溝通媒介有情報、建議、命令。因此，我們應該積極利用非正式溝通在決策過程中的作用來限制其負面影響。

第五是關于正式組織和非正式組織的**。正式組織就是人們常說的有形組織，有正式的規則在制度。正式組織中的權威可以通過兩種途徑進行。

一是集團管控權限，可用于制定和實施正式組織計劃；二施正式組織計劃本身規定了組織工作是施所需的權限鏈和任務分工。非正式組織是指影響組織決策的人際關系，但他們要么與組織程序不一致，要么被正式程序忽視。任何組織的健康有序運行都離不開非正式組織。

例如，新組織的每個成員在成為正式成員之前必須與同事建立非正式關系。一方面，正式組織不夠具體，不需要非正式組織的補充。另一方面，正式組織只有真正制約組織內部非正式關系的發展，才能發揮作用。

最后是關于價值的共同衡量尺度效率準則。決策的一個基本問題是在低成本和高產出之間找到一個共同的衡量標準。效率標準是指在給定的可用資源條件下，選擇能夠產生最大效益的替代方案。

組織中的決策不是孤立的決策，是由各種關系所組成的有條理的系統。決策的系統可以將組織工作聯系起來。由歸納實踐而得的決策的定義在任何時候，都存在著大量（實際）可能的備選行動方案；一個人可能選取其中任何一個方案；通過某種過程，這些大量的備選方案，被縮減為實際采用的一個方案。

但是由于組織中決策者的信息的不對稱、知識、時間及群體因素的影響，使得組織在決策的過程中，不可能對所有的備選方案都進行可行性審核，從而使得每一個決策過程都是一個有限理性的過程，即不可能達到效率原則。同時，由于限制理性的三個制約因素的存在，使得人們的決策需要盡量地想方設法。故而要求人們從學習、記憶、***養成、接受外界積極地刺激、行為整合五個方面改進時間、知識、群體三個靜態范疇所帶來的決策理性不足，來提高管理者的決策質量，從而最大可能的達到效率原則。

管理行為讀后感（二）

決策制定的過程是組織和管理的核心內容。作為決策理論學派的代表人物，西蒙在導言中就明確表述了本書的宗旨：介紹從組織決策過程的角度來理解組織。

20世紀初期，古典管理時期的管理學者根據管理實踐和研究提出了一些有代表性的管理原則。西蒙以人們常談到的專業分工、命令統

一、管理幅度和根據目標、程序、服務對象、地點劃分組織等四項原則為例進行了具體闡釋。西蒙指出，這些管理原則都是設計有效的管理型組織時應該考慮的指標。但是，它們的重要性都不足以讓它們成為管理分析的指導原則。

管理型組織的設計過程同運作過程一樣，必須以總體效率為指導原則。在西蒙看來，實際上存在著相互矛盾但同樣有效的原則，應用這些原則有相同的理由，但卻會得出不同的應用結論。

他認為，古典管理的研究方法只能得到充其量只是諺語的管理原則。因此，只有在管理研究方法上尋求新的路徑，才能建立真正的管理原則。建立管理理論的方法是，尋求可操作性定義對管理狀況進行描述、對管理狀況就行診斷和給準則設置權重。

西蒙指出，本書則致力于管理理論重建的第一步，即構建充足的詞匯和基本分析方法，來充當溝通描述性的和經驗研究與管理理論間的橋梁。

事實與價值的區分作為西蒙構建新的概念框架的第一步，也是其方**的出發點。在西蒙看來，事實命題是對可觀察的世界及其運作方式的陳述；價值命題則是關于偏好的表達。事實命題可以證明是真是假，即證明這個世界上是否實際上存在或發生所陳述的情形；價值命題即宣告某種特定的情形是應該如此、是更好的或是所期望的，此種命題無客觀是非，不能用經驗或推理證明其正確性。

現實的決策既包含事實成分，又包含道德成分，是事實因素和價值因素的混合。事實和價值因素的區分，對理解政策與管理、立法者與管理者等民主**的組織和運作問題具有方**的指導意義，提供了劃分政策問題和管理問題的界限的依據。

沿著事實與價值因素區分的進路，西蒙構建了手段-目的結構對組織的客觀環境和抉擇的實際后果進行研究和剖析。理性決策就是根據評價行為結果的某些價值系統來選擇偏好的行動方案。對決策客觀環境的分析，主要就是指研究抉擇的各種可變后果。

關于行為結果的知識和行為個體對結果的偏好是影響決策的兩大因素。抉擇問題就是對結果進行描述、評價，并將結果與行為備選方案聯系起來的過程。西蒙指出，雖然這種明顯的理性主義傾向雖有偏頗且已受到來自心理學和社會學的批駁，但注重研究決策的理性層面對發展一套管理決策理論是有益和必要的。

由于知識的不完備性、預見未來的困難性及行為的可行性范圍的有限性，決定了單一個體的行為不可能達到任何理性的高度。在實際行動中，人類行為是介于客觀理性與非理性之間的有限理性，人則是經濟人和心理人兩者結合的行政人?；趯捎柧毿?、記憶、習慣、刺激等心理環境的分析，人類的抉擇模式更接近于刺激-反應模式而非從多個備選方案中進行選擇。

心理環境作為個人決策所依據的給定條件，框定了人類理性在心理環境的限度內發揮作用。

與巴納德一樣，西蒙把組織描述成一個平衡系統。組織成員對組織做出貢獻，組織向他們提供刺激物作為回報。組織的繼續存在，有賴于確保貢獻與滿足的平衡。

個人參加組織是基于以下幾個原因：組織目標的實現能得到個人報酬；組織提供的個人刺激與組織的規模和成長有密切關系；與組織規模及增長無關的、由組織提供的誘因。西蒙認為，如果總貢獻的數量與種類足以提供必需數量和種類的刺激物，組織就能生存并且成長；如果沒有達到均衡，組織就會衰退甚至最終消失。

通過對不同性質的組織的均衡問題的比較，西蒙歸納出所有組織至少存在兩種共同因素。任何組織都有某種或某些均衡機制；任何組織中效率都是管理抉擇的一個基本準則。

西蒙認為，個人在參加組織成為組織的成員后，組織是通過權威、溝通、培訓、效率準則和組織忠誠五種影響力形式對個人施加影響。在西蒙看來，組織不是對個人決策而是對個人決策的前提的決定。即是說，組織對組織成員在決策時發生這些影響力，也就是想組織成員在作有關組織的決定時提供決策前提（包括事實前提與價值前提），再由組織成員從這些前提就其他前提得出結論（決定）。

這五種組織影響力的實際影響情形是組織成員決策理性程度的關鍵，亦是整個組織效率的關鍵。

1、權威。權威是指導他人行動的決策制定權力，是上級和下屬之間的關系，上級制定并傳達預期下屬會接受的決策，下屬預計上級制定的決策，并根據這些決策來決定個人的行動。權威的顯著特征在于，權威并不打算說服下屬，而只要下屬服從。

通常，權威的專斷要素只有在下屬的接受范圍內才能產生影響。任何正式組織都必有非正式組織，正式組織需靠非正式組織才能有效運行，但非正式組織也可能有害于正式組織。運用權威對組織有三個作用，即使權威行使者負責任、保證專門化和協調。

2、溝通。溝通是一個組織成員向另一個組織成員傳輸決策前提的過程。沒有溝通就沒有組織，因為沒有溝通，群體不可能影響個人的行為。

組織溝通是雙向過程，既包括把決策從決策中心傳輸到組織其他部門，也包括向決策中心傳輸命令、信息和建議。組織溝通包括上行、下行和平行三種程序。組織溝通包括正式溝通和非正式溝通兩種形式。

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3、培訓。培訓會讓組織成員依靠自己的能力做出滿意決策，而不需要無休止地行使權威或提出建議。在對下級決策進行控制的手段中，用培訓代替行使權威和提出建議是可行的。

培訓分為在職和職前培訓。西蒙認為，對于大量決策都含相同因素的情形來說，可以將培訓用于決策制定過程。作為一種組織影響力，培訓可以向受訓者提供制定決策的事實因素，可為受訓者提供思考的參照框架，可向受訓者傳授公認的工作方法，向受訓者灌輸決策制定所依據的價值要素。

4、效率準則。效率準則要求在兩個成本相同的備選方案中，選擇組織目標實現程度較高的方案；在目標實現程度相同的備選方案中，選擇成本較低的方案。效率準則與理性準則不同。

由于人的理性能力有限，決策人員只能以效率為決策準則。

5、組織忠誠。組織忠誠是指個人以組織價值代替個人價值作為其決策指標，換言之，個人在作決策時以此決策對組織產生何種結果來衡量，不依此決策對個人產生何種結果來衡量。個人對組織的忠誠分為對組織目的的忠誠和對組織本身的忠誠。

個人對組織認同通常包括個人對組織成功的興趣、私營管理心理向公共機構轉移和注意力范圍的局限性等因素。個人對組織目標的忠誠，一般對組織行為有利，但也會在目標沖突、創造性和創建工作等方面產生害處。

◆ 班組管理讀后感

內容簡介：商學院不教管理，聽起來是很矛盾的一句話。但作者認為，在中國的很多商學院，這卻是實情——對于經理人所需要的最實際、最關鍵的那些管理法則，商學院往往是不教的。那么，中國的經理人如何才能掌握管理技巧？這本《管理十律》也許可以為你提供一個切實可行的解決方案。在《管理十律:商學院不教的管理法則》中，作者為我們系統闡述了管理的十條黃金法則。這十律包括：關于如何管理自己的三律，“做自己的CEO”、“既要計劃，又要夢想”、“學而時習之”。管理他人的兩律，“用人之長”、“管理你的上司”。管理組織的三律，“別把顧客當上帝”、“把員工當人”、“超越利潤”。關于領導力的兩律，“動員群眾解決難題”、“修煉領導力”。管理是藝術，更是學問；管理需要實踐，更需要學習。如果你是一位重視管理、想要超越管理瓶頸的管理者，如果你是一位上下求索而始終不得管理要領的管理者，相信這本書所提供的管理法則一定會讓你受益匪淺。

管理十律讀后感，來自當當網上書店的網友：在臺北、上海、北京參加過無數的培訓，從一場3小時的“成功人士”講座，到三天兩夜的“潛能開發”，或是“幾個西格瑪”之類的培訓，但是沒有幾場培訓能夠“余音繞梁、三日不絕”。劉瀾老師的課已經結束4月有余，仍讓我時時想起。如果您有多年的高層主管經驗，或是您創辦了自己的公司，我建議您來聽聽劉老師的課，你會發現“領導力”不是你曾經以為的那樣。

管理十律讀后感，來自卓越網上書店的網友：劉瀾老師用他獨特的方式來闡述和傳授領導力，學員在不斷的反思中厘清了對于領導力認知上的誤區。普通但印象深刻的案例使學員較快地理解領導力的內涵，通過使用針對性的工具又能幫助學員更好的運用和實施。他的課已經超越了培訓，更像是思想和心靈的一次升華之旅！

◆ 班組管理讀后感

最近，我讀了一本名為《管理思維》的書籍，這本書詳細而具體地介紹了管理領域的各種思維方式和技巧。通過閱讀這本書，我對于管理工作的本質和應對挑戰的方法有了更加深刻的理解。本文將詳細描述我對這本書的閱讀體驗和我的一些心得體會。

首先，我很欣賞這本書作者的結構和組織方式。他將管理思維分為幾個重要的方面，如戰略思維，創新思維和問題解決思維。每個章節都以深入淺出的方式解釋了各種概念和方法，并提供了實際案例來闡明應用的步驟和效果。這種結構清晰的編排使我能夠更加系統地學習和理解管理思維的核心要點。

其次，這本書的內容非常具體且可操作。作者不僅提供了理論知識，還介紹了許多實用的工具和技術，例如SWOT分析、五力模型和魚骨圖等。通過這些工具，我能夠更好地理解和應用不同的思維方式來解決實際的管理問題。尤其是作者通過案例分析展示了各種思維方式在真實場景中的應用，這讓我更加直觀地感受到這些思維方式的有效性和實用性。

閱讀這本書給我帶來了很多新的思考和啟示。在過去，我在管理工作中往往只關注表面問題的處理，而忽視了更深層次的問題和挑戰。通過學習和應用管理思維，我開始意識到對于一個管理者來說，理解和應對問題的根本原因是至關重要的。只有找到問題的根源，才能采取適當的措施解決它們，并防止類似的問題反復發生。這種思維方式改變了我的管理方式，使我更加注重對問題的分析和思考，而不僅僅是簡單地應對表面上的困難。

此外，這本書還給我帶來了一種積極的思維態度。在管理工作中，充滿了各種挑戰和困難，可能會讓人感到沮喪和挫敗。但是，通過閱讀這本書，我明白了挑戰和困難并不是永恒的，只要我們運用正確的思維方式和解決問題的工具，就能夠找到解決的方法和途徑。這種積極的思維態度讓我更加自信并充滿了動力去應對和解決管理工作中的各種問題。

綜上所述，讀完《管理思維》這本書后，我對管理工作有了更加深刻的理解和認識。這本書詳細而具體地介紹了管理思維的各種方式和實用的工具，給我啟發和指導。通過運用這些思維方式，我能夠更好地理解問題的本質和根源，采取適當的措施加以解決。同時，這本書還培養了我積極的思維態度，讓我更加勇敢地面對挑戰和困難。我相信這本書對于所有從事管理工作的人們都會有很大的幫助，我將把其中的知識和經驗應用到我的實際工作中，努力提升自己的管理能力和水平。

◆ 班組管理讀后感

剛拿到這本書時還有些不以為然，覺得半個世紀以前寫的管理書籍還能有什么新意和深奧的地方，即使有也早已隨著時間的流逝而褪色了。然而，當我仔細閱讀完之后，才發現自己是多么的膚淺。的確，在今天看來它的內容并不深奧，但在50多年前，能夠對管理有如此深刻理解和認知的人是多么的了不起。一般的管理"大師",大多專注于管理的某一領域，比如戰略、營銷、人力資源等，而只有德魯克先生視社會和企業為一個有機整體，從而系統、全面的來看待管理，可以說字里行間閃爍著作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧為"管理的教父"、"大師中的大師".正是《管理的實踐》一書的出版，使管理真正成為了一門學科。當代仍在流行的許多管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源，比如：目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊等等，即使近些年非常流行的平衡記分卡，也可以在該書中的論述中找到源頭。

因篇幅所限，簡單羅列一下自己感受較深的幾點主要體會，與大家共享。

1、管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；衡量和檢驗管理的唯一權威是績效和成果。"企業管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。"

2、管理者的職責：管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。管理者除了完成其責任所必須擁有的職權外，沒有任何別的權力。"如果一個企業未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。"

3、企業的目的：創造顧客。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。因此我們必須以顧客為尊，首先要搞清楚"誰是我們的顧客（包括潛在顧客）？"、"這些顧客在哪里？"、"他們如何購買產品和服務？"、"如何才能接觸到這些顧客？"其次，要了解"顧客的需求是什么？"、"顧客購買的是什么？"、"顧客心目中的'價值'究竟是什么？".

4、企業的兩個基本職能：營銷和創新。營銷不僅僅是銷售部和市場部的事情，所有部門甚至每一個員工都對營銷負有責任。企業要提供更好更多的產品和服務，必須不斷的創新。同樣，創新發生在企業的所有領域、所有部門和所有活動中。

5、目標管理：企業要進行有效的管理，必須在關鍵領域設定績效和成果目標。每一位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中列出應達到的可衡量的績效，這些目標必須以達到企業整體目標為目標，還要在經營成果與實現信念之間求取平衡、在當前與未來之間求取平衡。

6、管理者的工作：管理者必須為企業的最終成果負責并有所貢獻，因此他們的工作范圍和職權應盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都應該視為管理者的職責。

7、培養管理者：無論是培養管理者還是選拔人才，不應事先把目標盯在少數人身上，而應面向所有的人，也就是要"賽馬"而不是"相馬".要盡可能使每一位員工都成為管理者，只有當每個員工都成為管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮。另外，培養人是一個動態的工作，必須面向未來，為了達到企業明天的目標。

8、企業規模：企業不一定需要壯大，但必須不斷進步，持續發展，變得更好。規模太小肯定不行，但規模太大也會帶來一系列問題。

9、人力資源：人力資源不同于一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作為一種特殊資源，只有"人力"能為企業所"使用",而作為一個活生生的"人",惟有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。因此，管理者不要試圖去"管"人，而是要設法鼓勵、激勵和引導人，使員工有成就感。當然，員工也必須有責任感，必須以企業的目標為努力方向。

10、員工激勵：管理層的主要任務是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作欲望。激勵員工的唯一有效方法是加強員工的責任感，而非滿意度。

11、領導力：領導力需要看個人資質，也需要看態度和品質。因為"管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。"

12、企業文化：好的企業文化能喚醒員工內在的激情與奉獻精神。好的文化必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。企業文化的目的，不在于營造"良好的人際關系",而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

13、企業的社會責任：企業是社會的"器官",一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

◆ 班組管理讀后感

《管理行為》是西蒙的一部重要著作。西蒙說人們通常將管理當成“完成任務”的藝術來討論，這種管理思路強調的是保證行動深入開展的過程和方法。設定管理原則的目的是為了讓團隊成員采取協調一致的行動。但是這種討論卻很少關注采取行動前的抉擇問題。也就是行動前腰做什么事情。所以本書主要是圍繞導致行動的抉擇過程這個論題展開研究的，他認為管理的本質就是決策，而決策的過程是一個選擇過程。決策包含兩個因素：事實因素和價值因素，這連個因素包含于所有的具體的決策中。這一特點決定了，決策是對實現特定目標而言的，管理的任務要關注的是特定目標下的決策。西蒙說他寫這本書的目的，就是要告訴讀者，如何從組織的決策過程上去理解組織。

首先是關于決策的兩個要素。西蒙所說決策過程中兩個要素就是事實要素和價值要素。事實要素是對環境及環境的作用方式的描述。價值要素是闡述管理者對某種事物喜好，從而體現對某種事物的判斷程度。簡而言之，價值要素是決策腰達到的目的，而事實要素是決策過程使用的某種手段。他認為決策時一個系統的過程，決策不應該是孤立的而是以個相互聯系的。

其次是關于程序決策與非程序決策。所謂的程序性決策就是擁有固定思維模式的決策，經過多次實踐對應于相應的問題形成的解決方法，換句話來說也就是經驗。西蒙認為管理者有意識的培養自己的程序性決策的能力是很重要的。因為這樣可以節省許多精力和時間。但是非程序決策也相當重要，這主要是指個人隨機應變的能力。在現實工作過程中，影響決策的各種環境千變萬化、變幻莫測，怎樣在變化的現實中做出正確的、創造性的決策同樣是對決策者一個重要的考驗。所以作為領導與決策者，這兩種決策能力都應該得到培養和重視。

然后西蒙認為組織影響個人決策行為的因素有：①權威。權威賦予了某人有指導他人行為的決策權。②組織認同，即成員對組織的忠誠。一個行政人員在進行決策時，只有在對組織目標認同的情況下，才可能做出合理的、有效率的決策。③信息溝通。沒有信息溝通就沒有決策，沒有信息溝通就沒有組織。組織的信息溝通是雙向程序：一方面是將信息傳達到決策中心，另一方面是決策中心將信息傳達到各方面。④培訓。組織對成員培訓，以影響成員，使其能靠自己的能力做出滿意的決策。⑤效率，組織要求成員在作出決策時，用最短的路徑、最省錢的方法，去達到預期的目的。

第四是西蒙提出了溝通問題。他認為溝通是指一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程，在性質上是集體影響個人行為的一種方式。它的主要作用有：溝通對于組織來說是絕對必要的。一定得信息溝通方法的效力，很大程度上還決定著決策制定功能在整個組織當中所能有的分布方式，以及這一職能在組織中應當是什么樣的分布方式。組織中的信息溝通是一個雙向過程。既包含向決策中心傳遞命令，建議和情報，也包含把決策從決策中心傳遞到組織的其他部分。信息溝通是一個向上溝通、向下溝通，并最終遍布組織的過程。溝通可分為正式溝通和非正式溝通兩種。正式的溝通系統主要指的是經過精心謀劃而建立起來的信息溝通渠道及其媒介。如正式信息溝通的媒介有口頭聯絡、備忘錄和信件、文件流轉、記錄和報告、手冊。非正式溝通則是是圍繞組織成員間的社會關系而建立起來的。是對于正式信息溝通的補充。非正式信息溝通媒介有情報、建議、命令。所以我們在決策過程中應該積極的利用非正式溝通的作用，限制其不利影響。

第五是關于正式組織和非正式組織的探討。正式組織就是人們常說的有形組織，有正式的規則在制度。正式組織中的權威可以通過兩種途徑進行。第一是對群體實施控制的權威，可用來建立和實施正式組織方案；第二正式組織方案本身規定了執行組織工作是需要的權威鏈和任務分工。非正式組織指的是組織中影響組織決策的人際關系，但是他們要么與組織綱領不一致，要么正式綱領對它們忽略不提。任何組織的健康有序運行都離不開非正式組織。比如新組織的每個成員在正式成員前，必須先與同事們建立起非正式關系。一方面，正式組織不可能具體到不需要非正式組織的補充。另一方面，正式組織只有在真正限制非正式關系在組織內部發展時，才能發揮作用。

最后是關于價值的共同衡量尺度——效率準則。決策制定過程中的一個根本問題，是在低成本和高產出兩種價值之間找到一個共同的衡量尺度。效率準則指的是在給定可用資源的條件下，選擇能產生最大效益的備選方案。組織中的決策不是孤立的決策，是由各種關系所組成的有條理的系統?！皼Q策”的系統可以將組織工作聯系起來。由歸納實踐而得的“決策”的定義——在任何時候，都存在著大量（實際）可能的備選行動方案；一個人可能選取其中任何一個方案；通過某種過程，這些大量的備選方案，被縮減為實際采用的一個方案。但是由于組織中決策者的信息的不對稱、知識、時間及群體因素的影響，使得組織在決策的過程中，不可能對所有的備選方案都進行可行性審核，從而使得每一個決策過程都是一個有限理性的過程，即不可能達到“效率原則”。同時，由于限制理性的三個制約因素的存在，使得人們的決策需要盡量地想方設法。故而要求人們從學習、記憶、習慣的養成、接受外界積極地刺激、行為整合五個方面改進時間、知識、群體三個靜態范疇所帶來的決策理性不足，來提高管理者的決策質量，從而最大可能的達到“效率原則”。

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